匿名2018-07-02回答3
请教一个问题,SAP是如何衔接实际SOP,LTP,MPS以及对应的RCCP计划?SOP计划网上找资料也就建立几个物料群组然后设置比例分解到物料,这其中产能是怎么评估的?实际使用SOP比较好的企业是怎么用的?LTP计划一般啥时候会去模拟评估?还望指点一下,网上写的哪些文档实在是看不出有何价值。

PP

SAP S/4 HANA

MRP

MPS

计划层次

crp

SAP

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回答(3)
Kerbin Wu7个月前

谢邀。题主的主要问题在于各计划层次的衔接以及粗产能评估,简单说一下看法,供参考。1 S&OP 是一个Planning cycle,企业一般建立好一个S&OP calendar, 每个月第一周做什么,第二周做什么,第几周开S&OP会议,哪一天发布最终版S&OP计划。其中前端的需求预测,一般通过statistical forecast , 市场或销售渠道需求汇总整理Marketing/Sales input, 以及Planner input等输入,进行校验协商出一个各部门一致同意的计划,一般称为concensus forecst。在SAP中的实现主要有三种方案, A. APO的Demand Planning (DP) ,过去到现在的成熟解决方案。 B. IBP: 未来方向,云端产品,直接把S&OP流程融入到软件中,并且是EXCEL UI,用户上手快,并通过JAM工具高效进行S&OP协调。 C. Flexible Planning,基于LIS的计划,是个简化版的APO DP。未来会逐渐取消,因为S/4 HANA已经在逐渐干掉LIS。2. 上面的Concensus Fcst, 可以作为独立需求导入到DM 或者PPDS,作为运行MRP的数据源头。不赘述。3. LTP,在如何得到一个concensus fcst 可以扮演一定的角色。在得到初版的需求计划时(不管来自销售部门还是来自statistical fcst), 计划部门需要对其进行模拟MRP运算,此时FCST是非激活版本。评估重点三个,瓶颈资源的负荷,关键物料的供应,各月份直接采购金额的大小。所以在拿到第一版需求计划 到 得到concensus fcst 直接计划部门要做很多协调工作,包括跟生产部门,外部供应商等,以确保在月度的S&OP会议前就有一份修正后的初稿,最终各部门领导们针对还存在的GAP协调达成一致的S&OP concensus Fcst,作为整个企业业务运转的总指挥。4关于RCCP,需要明确的一点是针对瓶颈工作中心的评估才更具管理意义,全部评估接近于没有评估。在LTP或者MPS阶段都可以根据产量和工艺路线获取关键工作中心的负荷比率,如果有过载则相应的进行削峰填谷平衡。LTP阶段前面已述,主要辅助于concensus Fcst 的产生。SAP有单独一个功能RCCP还支持建单独主数据进行,当然也可以直接用正式的工艺路线数据。一般来讲主要看产能负荷报表基本可以辅助判断计划的总体生产可执行性。RCCP是一个汇总细节数据的总体判断,生产部门能否完成该计划的一个总体判断。至于详细的削峰填谷则在排程阶段进行。5. 你说的网上资料看你描述应该是所谓的SAP standard S&OP,根据产品组和比例来展开计划。这个在现实中根本不可行的。因为它是level by level计划而非consistent计划,各计划层次的汇总数居然是允许不一致的。简单的来讲如果你改计划层次下层的计划数字,上层的计划数字不会跟着自动更新。所以就这点来讲就可以把它扔垃圾桶了。

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肖涛7个月前

这是一套完整的计划体系架构,单纯的名词解释和相互关系,没多少意义,做PP最头疼的就是怎么把各层计划串起来理顺,这个是以数学建模为基础的,与系统功能关系不大,理顺了,功能就好做,而且不同的产销业务特征需要采取不同的数学逻辑应对,甚至是多套混合才能真正理顺,比如重工业。所以呢,建议你同时学习运筹学和数据分析,然后自己尝试着做计划,别只看SAP文档说明,那玩意顶多介绍了系统功能和业务操作,本质的业务原型讲得不深入。

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康愉子7个月前

这个主要还是跟生产模式有关,面向订单还是面向库存处理不一样。联想用了SOP,基于订单计划主生产计划。不过我没有实际做过,是听原来同事提过。我们是直接手工下达主生产计划,没有用系统计算,只让系统跑MRP。跟原来的PP顾问聊过,SAP产能那块的逻辑还是不太完美,整体来说比较粗,实际用的时候,多数是把系统的计划作为参考,系统跑出来的计划,要不要转换为主生产计划,有很多人为判断的因素。比较通知楼上的看法,理论性的有个大概的了解就可以,具体还是要看工厂实际计划是咋来的。

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