匿名2018-06-16回答4
企业做平台化战略,也参考了一些市场上的平台服务,如底层IT不重新自己搭建和开发投入,主要选择就是采购型驱动与销售型驱动的B2B平台,典型的类似阿里巴巴国际站销售型驱动的摆摊式B2B平台,而Ariba和TradeShift等是采购型驱动的类似SRM的寻源或者供应端B2B平台。 目前也在思考,是准备从供应链上游或者下游开始入手,也就是开始的战略选择,要么是采购型驱动,要么是销售型驱动。 如果目前来看,这两种B2B平台选择,对于传统实体企业有哪些影响?选择自建自运营平台,还是与其他平台企业合作?如果自建平台然后未来辐射和服务行业其他客户,选择考虑是搭建采购驱动还是销售驱动平台? 背景是公司以提供工业工具装备或者备品备件的生产加个制造和国内外贸易,在地区还是有一定影响力。

B2B

SRM

SAP Ariba

机械制造行业

平台战略

采购

销售

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Hale8个月前

作为中国GDP三驾马车之一的出口行业,贵司所属的机电产品的出口扛起了中国出口总值的半壁江山。在贸易战和出口疲软的2018年,首先感谢像这样还在坚持的中国传统工业制造企业,不断为国家创造着外汇收入。工业行业的利润本身不薄,但是目前我们很多的工业制成品“为他人做了嫁衣”,一方面是自身的科技能力和品牌能力限制,另一方面是由于对行业整体认识和把控能力有限。在内外部环境整体下行的大背景之下,能够感受到深深的忧虑和对变化的期待。更多的像您这样的企业,开始思考利用平台化的战略,突破目前的增长乏力和各种困局,开始进行类似的企业二次创业,寻求新的增长点。首先,制定策略采取行动前,我们都要了解我们现有的优势并避开劣势。如果我们在产品标准化、研发设计统筹、供应链管理等一处或者多处有自己的突出优势,平台策略应该以上述优势为核心价值,并作为战略基础。以自身优势通过平台向外界共享,实现资源的互换合作、价值产业链延伸。外向跨界型的综合服务平台就是这样的。如果我们在整体上有一定优势,但各方面还不是特别突出,可考虑以整合为逻辑的平台策略。整合开始的方向,从考虑从自身的供应链环节上下游、内外部单位团队或合伙人等角度下手(如ABB等企业内部项目经理牵头,公司提供内部平台支持供应链、研发、金融服务等的内部平台模式),但是整合型平台也需要借助一定的外部资源和力量。当然,两种模式是可以考虑在企业和平台的一定发展过程中调整的,甚至配合混搭的。根据您的描述,我觉得贵司应该是准备开始以自身供应链为突破口搭建整合逻辑的平台,等发展到一定规模并借助平台能力提升企业某方面(可能是供应链)突出优势后,再转型为综合服务的平台,辐射并服务行业其他客户。其次,无论是采购为主导,还是销售为主导的平台,这是应该到战略向落地的阶段了。如果贵司在平台战略的开始阶段,选择供应链导向型的平台建设来试水,是先开始建设销售主导还是采购主导平台来落地,也是可以考虑比较现有优势并避开劣势的方法来定夺。看贵司在供应商管理或销售渠道管理能力更强哪方面更强了。当然,如果说向通过平台模式来反哺较为弱势的供或需的一端,也是一种选择方式,但是这样的开始挑战会更大一些。所以,无论是Ariba,还是更多的现有B2B平台,只是围绕您自建平台和战略目的核心的落地和延伸。甚至根据公司战略和外部市场变化,随时进行调整。至于选择自建平台,还是依赖已有平台服务公司,看公司的取舍和战略地位上的匹配,例如阿里和五矿也合作创建了“五阿哥”平台,施耐德在自身的分销体系平台中,也把电商等平台纳入渠道环节之中,山鹰纸业自建上游平台服务行业,“领工云商”借助自身的重庆区位优势服务地区跨境机电出口...最后,再简单谈谈平台运营。好的平台,需要好运营手段并形成良性的平台生态环境。罗马不是一天建成的,贵司在行业地区形成的一定影响力也是长久艰苦奋斗的结果。同样,在平台模式的运营运作中,在形成平台化的战略中,我们势必要在整个的过程对外分享企业自身的一些“红利”,或者打破内部现有分配模式或组织结构带来的禁锢,这个需要领导人有突破时间和经济周期洞察本质的视角和坚持贯彻战略的定力。取得行业内外和公司内外的配合认同,也是保持生态活力和竞争力的法宝,产业、金融、信息、资源、供应链、人才的平台化有机整合,是战略的最终目标之一,在实现这样的过程中,请做好打持久战的准备。所以,有了战略、能够落地,也请千万别忽视了平台的运营。

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陈荣昕8个月前

优先思考公司的目标是什么?做平台想达到什么目的?搞清楚这两个比怎么做更重要一些。C端市场看流量和技术;B端市场看资源;S端市场看团队和方案;阿里、京东这类的玩C端市场很溜,一个是C端市场是开放的市场,价格敏感度高,没有忠诚度,消费转移没有多大的机会成本,且需求高度发达并且真实,技术环境基础也逐渐成熟中;但从最早的慧聪、阿里的1688、Ariba、找钢网、富士康的开放平台等这些都发展的并不是很痛快,B端市场决策比较重(先不考虑灰色决策),转移成本比较高,缺乏一致行动力。做撮合没有房产中介那样的交易门槛;做集采、领采这类又需要很高的行业地位;做销售通道又烧不起那么高的前期成本。所以这个行业的信息化改造的问题往往不是技术的问题,B端平台,资源和产业链地位决定了能力,而不是流量、想象力决定能力,甚至一定规模的资金在这个领域的影响力都起不到决定性作用;本来看起来硬蛋这类的还有点意思,可惜下游的智能制造平台,众筹平台没能发力成长起来,所以目前看起来也还没有特别好的爆发,不过以后智能产品的普及化后,可能会有一定的想象力;所以回到最初,工业品这个平台你们想得到什么?拥有什么资源?准备投入什么?可以建议先不要着急上系统或者平台,比如先利用线下的方式小范围启动下,看看上下游的合作意愿以及哪个领域能被验证一下,还有扩大的可能,如果小范围测试都过不去的,上了平台也不会解决问题的;然后有些机会看起来可能没那么显性,非行业的人未必能了解,不要单纯思考采购还是销售这样太大的范围的问题,这个需要调集组织的资源太多,试错成本高,成功的概率还不太大,但有些很微小,但很关键的东西,可能会有价值,先给整个行业产业链和供应链,包括供应链金融等各环节的核心需求、次要型需求排序,然后思考哪些能被你们解决,还能用技术手段扩大,那么这个点就值得你们做;还有一种额外思考,观察所有平台中,虽然目前采购平台有人做,销售平台也有人做,但这个之间其实缺乏一个产品平台,而这其实是最有价值的平台,产品化需要对供应链有很清晰的了解,同时又对市场有了解,很多品牌都愿意做OBM这样的事,有销售能力的品牌太多了,但他们对供应链内部的创新信息有时是有局限性的,将供应链能力转化成产品中心的能力,然后输出给品牌,这样最后积累的资产和能力会很有价值,调集上下游资源时不会和任何一方发生利益冲突,但不知道这个行业属性是否合适做这样的探索,同时公司能力是否具备,这也算多一个思考的角度。

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肖涛8个月前

贵公司属于工业装备及相关备件的生产销售,即功能型产品,非大众消费品,所以呢,无论是摆摊式平台还是寻源式平台,都需要考虑其平台具备相关行业的专业特征,相关行业的受众群体太小,以及平台提供的业务管理"链"和平台费用。由于产品特殊性,个人不建议自建电商平台做推广,因为单纯的企业门户平台如果不推广,就没有知名度,自然扩展销售渠道或吸引客户的影响力就展现不出来,倒不如借势,借用相关专业平台,发挥其平台的"集中效应"来减少自主推广的难度,而且省去了自主开发平台所需要的人和技术,毕竟自主研发平台还是存在投入周期和运营风险的。当然,如果已经能明确公司的上下游,而无需做推广,那么考虑自主搭建平台进行企业对接也是可行,只是这种平台作用就有局限性,类似于srm和crm这种软件平台。

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Fisher8个月前

我们的b2b,b2c,中间平台时定制开发hybris*有兴趣吗?实际上很多公司都在这样做

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